La perception des directeurs des ressources humaines (DRH) évolue continuellement en raison de la complexité croissante de leurs missions et des attentes divergentes des parties prenantes. Marianne Yalfani, DRH de Rakuten France, illustre parfaitement cette dynamique par le rôle qu’elle occupe depuis 2022. Nous sommes invités à explorer ici les multiples dimensions autour de cette évolution :
- Les différentes lectures du rôle du DRH selon les interlocuteurs : direction générale, managers et collaborateurs.
- L’impact du positionnement hiérarchique, notamment le rattachement direct au PDG de Rakuten France.
- L’influence de la formation et du parcours professionnel sur la perception des DRH, notamment avec un profil juridique comme celui de Marianne Yalfani.
- Les contraintes et marges de manœuvre d’un DRH dans une filiale d’un grand groupe international.
Nous allons donc analyser en détail comment ces facteurs façonnent la perception mouvante des DRH dans les organisations et ce qu’ils signifient pour la fonction ressources humaines en 2026.
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Des perceptions variées du rôle de DRH selon les acteurs de l’entreprise
La fonction de DRH ne se lit pas de la même manière selon les parties prenantes internes à l’entreprise. Pour la direction générale, le DRH est principalement un acteur stratégique, chargé de piloter des projets clés pour la gestion des talents, les recrutements pertinents et la maîtrise de la masse salariale. Par exemple, chez Rakuten France, ce rôle se traduit par une attention constante aux profils stratégiques permettant de soutenir l’innovation et l’expérience collaborateur.
Du côté des managers opérationnels, la DRH est souvent perçue à travers le prisme des processus administratifs et des contraintes réglementaires, ce qui peut générer une image de filtre freinant parfois la fluidité décisionnelle. Chez Rakuten France, ils voient souvent Marianne Yalfani comme un relais des politiques RH, impliquée dans chaque étape du recrutement et des mobilités.
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Les collaborateurs, eux, associent fréquemment la DRH à la représentation de l’employeur et aux règles du jeu, notamment en matière disciplinaire ou de gestion des carrières. Cette dimension de management du personnel nourrit une perception ambivalente : tantôt soutien, tantôt contrôle. Ce triple regard coexistait déjà avant 2022 et reste valide aujourd’hui, montrant que la fonction RH s’inscrit dans une tension structurelle où la polyvalence est nécessaire.
Naviguer entre ces différentes lectures sans perdre de crédibilité
Cette polyphonie des attentes oblige la DRH à adopter une posture équilibrée, assurant une cohérence stratégique tout en restant proche des préoccupations opérationnelles. Marianne Yalfani, par son expérience variée, réussit ainsi à préserver la confiance tant auprès du comité de direction que des équipes terrain. Elle incarne cette évolution de la fonction RH qui doit passer d’un rôle uniquement administratif à une posture de leadership organisationnel.
Un rattachement direct au PDG pour renforcer la fonction ressources humaines
Le rattachement hiérarchique de la DRH est un signal puissant pour toute l’entreprise. Chez Rakuten France, ce positionnement manifeste auprès de Fabien Versavau, PDG, fait de la DRH un acteur stratégique intégré au plus haut niveau décisionnel, loin des modèles traditionnels où la fonction RH dépend de la direction financière ou opérationnelle.
Cette architecture permet d’asseoir une influence qui dépasse la simple gestion administrative. Marianne Yalfani, par exemple, peut ainsi intervenir directement dans les décisions à forte valeur ajoutée, associées à la transformation organisationnelle, la gestion des talents et la culture d’entreprise. Ce rattachement souligne l’importance d’un dialogue permanent entre la DRH et la direction générale pour aligner la stratégie RH avec les orientations globales de l’entreprise.
Le positionnement hiérarchique face aux perceptions des managers et collaborateurs
Le rattachement à la tête de l’entreprise influe aussi sur la manière dont les managers de proximité et les collaborateurs perçoivent la DRH. Dans des organisations classiques, un DRH placé sous la coupe du directeur financier est souvent vu comme un gardien vigilant du budget couche forte. Chez Rakuten, la « proximité » entre la DRH et le PDG facilite un accès direct aux arbitrages stratégiques, ce qui modifie favorablement la perception des managers et collaborateurs qui ressentent une RH davantage conciliatrice et engagée dans la transformation pragmatique de l’organisation.
L’influence du parcours juridique sur la transformation RH et son image
Le parcours atypique de Marianne Yalfani, diplômée en droit social et avocate avant de basculer vers les ressources humaines, produit un regard original sur la gestion du personnel. Sa maîtrise des aspects juridiques lui confère une légitimité auprès des équipes juridiques internes et des partenaires sociaux, notamment dans les négociations collectives et la gestion des contentieux sociaux.
Ce profil juridique, conjugué à une expérience diversifiée dans différents secteurs – allant du cabinet international Baker & McKenzie à la logistique chez UPS ou encore la scale-up Big Mamma – lui permet d’adapter la stratégie RH selon le contexte spécifique à chaque environnement. Cette mobilité professionnelle contribue aussi à amplifier son leadership en ressources humaines, répondant aux besoins d’agilité et de compréhension fine des enjeux.
Élargir les compétences RH par des profils diversifiés
La diversité des expériences de nos DRH offre des avantages majeurs dans l’évolution des pratiques RH. Chez Rakuten France, cette richesse favorise une transformation RH plus complète, conciliant régulation et développement. Cette dualité est clef pour maintenir la crédibilité auprès des différents interlocuteurs tout en répondant aux défis d’une organisation en forte transformation.
La complexité d’un rôle RH dans une filiale d’un grand groupe international
Rakuten France, avec ses 350 salariés salariés et ses 17 millions d’utilisateurs, s’inscrit dans un groupe global de 25 000 employés présents dans une trentaine de pays. Cette échelle multiplie les contraintes et les attentes. Pour Marianne Yalfani, la DRH, cela signifie composer avec des directives émises du siège tout en restant opérationnelle sur le territoire français.
Cette double casquette crée des zones d’ombres dans la perception du rôle car les collaborateurs ne savent pas toujours si des blocages organisationnels sont dus à des décisions locales ou à des limites imposées par le groupe. La DRH devient donc un point de convergence souvent sous pression, créant une tension permanente dans sa gestion du personnel.
| Aspect | Siège global Rakuten | Direction locale Rakuten France | Perception des collaborateurs |
|---|---|---|---|
| Autonomie décisionnelle | Contrôle strict des politiques RH | Capacité à adapter et gérer localement | Indécision ou ambiguïté sur les limites |
| Rôle stratégique | Implémentation des standards internationaux | Partenaire opérationnel au quotidien | Parfois perçue comme distante ou peu claire |
| Marge de manœuvre | Validation préalable des décisions clés | Gestion autonome des décisions courantes | Doute sur la réelle autonomie de la DRH |
Clarifier la fonction RH locale face aux enjeux globaux
Pour que le rôle de DRH locale soit compris et valorisé, il faut que chaque partie prenante perçoive clairement la frontière entre ce qui relève de l’autonomie locale et ce qui dépend du groupe. Cette transparence est essentielle pour éviter que la fonction RH soit réduite à un rôle d’exécutant et pour conforter son positionnement de levier stratégique.
Ce point rejoint des pratiques innovantes en matière de stratégie RH responsable ou d’optimisation du recrutement stratégique, axes essentiels pour les DRH souhaitant s’inscrire durablement dans le pilotage de leur organisation.
